一.市場背景分析
1.宏觀概況
隨著中國國家經濟的發展，居民消費力水平呈不斷上升趁勢。但由于大量零售企業的出現，加劇了市場競爭，絕對利潤和相對利潤的下降，進入微利時期。加之2-3年后，零售業市場將完全向外資敞開，經營管理手段先進，財大氣粗的外資零售商將構成更大的威脅。為了應對當前和將來的各種競爭，國內有實力的零售企業要么開始了大規模的擴軍備戰，要么開始改善經營管理，提高自身的綜合實力，力爭在越來越激烈的競爭中立于不敗之地。
資料背景： 2001年8月28日，中國華潤總公司以4.6億元攬過深圳萬佳百貨72%的股權，收編了這家年銷售額16億的華南最大超市公司。1
0月底，再次斥資1000萬元收購白惠85%的股權和20間直營店，并注資2000萬元供百惠擴張店網。2001年8月底，廣州124家國有百貨企業的67億資產大舉變陣，重組廣百、友誼兩大艦隊。
2001年9月底，深圳民潤超市主入珠海新七星，控股廣州真實惠超市。2002年1月收購廣州島內價連鎖51%的股權。
2001年11月7日，在北京，燕沙望京、億客隆、小百羊整合為首連集團。
2.本地市場概況：
成都是有名的消費城市，零售企業數量之多，排名全國前列。人口總數雖為900多萬，但居民消費力低于沿海城市，競爭極為激烈。在過去數年，已有不少知名的零售企業因定位無鮮明特點等因素，被市場淘汰出局了，各大零售企業為了生存，各自發展了自己的強勢商品銷售，細分時常，培養了自己固定的消費群。
另外，成都做為四川，乃至西南的中心城市之一，零售行業的輻射力遍布整個西南，零售業的發展仍有極大潛力，急待開發。
背景資料：四川人口為9千多萬，而整個西南則有約2億的人口，人口的基數很大。而西部大開發的號角吹響以后，這一地區的消費力將有很大的成長空間，僅占零售業份額約20%的農村市場也將逐漸打開。
3.競爭對手概況：
成都的零售企業現階段處于一個較均衡狀態，各自劃分了自己的市場范圍。但應該看到的是，大多數零售企業開始有所動作：成商集團被迪康托管，仁和春天欲進軍蘭州……，外資零售商暫處于平穩發展，等待中國加入WTO2-3年后，最好的發力機會。
迫在眉睫的敵人是國美電器，國美電器進入成都市場后，由于其專業家電銷售連鎖的身份與百貨大樓現行的"重點發展家電零售，以點帶面，全面促進百貨銷售"的策略發生了正面碰撞。在這次撞擊中，占據優勢的是國美，原因在于：
A 國美是一家全國性的專業家電銷售連鎖店，到目前為止，國美的營業收入以超過60億元，門店總算約90家，具有強大的規模優勢。最低進價，最高返利，最大銷售量源于規模。
B 具有先進的商業業態。國美結合了專業店和連鎖經營的優勢，以實行連鎖經營.集中進貨.分店銷售及把大工業流水線的機理和方法應用到銷售上來，降低了采購和經營成本的辦法克服了專業店毛利很低的問題，提高了資本收益。
C 服務領先。國美的服務不斷創新，且層出不窮，又集中于家電銷售服務之上。反觀百貨大樓，服務項目雖多，卻無新意，不能吸引消費者注意，還分散于各百貨銷售服務。
國美用規模.經營理念和服務完美的體現了成本領先和差異化。2002年第三季度，國美將在香港以H股上市融資。借助資本進行下一步的擴張。
4.百貨大樓的概況
做為一個有50年歷史的百貨公司，白話大樓早已深入人心，在成都可說無人不知，無人不曉。在全國，則能連續十年擠身白強行列。J近年來，百貨大樓又重點發展家電銷售，也取得了不凡的成果，"大樓家電"民聲鵲起。集團公司雖是踏上了多元化經營的道路，但沒有以主業為重心做多元化拓展，導致產業結構相對松散，在浪費了資源、增加了投資風險的同時，對主業的發展沒能起到助力作用。
而在家電零售方面，在國美電器進入成都以后，百貨大樓在競爭中處于劣勢，甚至在連鎖店的建立上也變成了跟著國美在走。兵法有云"先發制人，后發制于人"，百貨大樓已完全處于被動挨打局面。而在競爭中的價格戰，服務戰，百貨大樓的實力也不濟。關鍵在于規模差距過大，百貨大樓是市級或省級的連鎖，而國美則是全國性連鎖，以一隅之力，抗全國之兵，優劣立判。
二.優勢解析
百貨大樓難道沒有優勢嗎？有。至少有二項優勢：地利、人和。
1.地利體現于兩種優勢。
A 地段優勢（僅以市中心主賣場作說明） 百貨大樓所處的地段為成都最為繁華的地段之一，隔天府廣場與主席像相望，人流如織；所處位置是成都公共交通網最為密集的地帶之一，且鄰近擬建中的地鐵出入口，人氣如潮；北連體育中心這一年輕人商圈，東接青年路、鹽市口、春熙路、太升南路這龐大的消費商圈，向西則呼應著科技一條街。
B地域優勢。成都是整個四川乃至西南的交通重鎮，是全國最大的IT、通信產品集散地之一。所以外地、尤其是西南地區來成都商洽，采購貨物的經商者絡繹不絕，而旅游資源帶來的游客也是為數眾多。
2.人和。百貨大樓五十年的歷史，足以使每個成都人對它充滿信賴之情。
"R"計劃
一：機會點與問題點分析
1.進入2002年，百貨大樓的主賣場已落成15年了。在80年代尚算宏偉建筑的主賣場到了現在在周圍的現代化商廈映襯下，顯得不和時宜，缺乏鮮明的時代氣息。正如人的外表很重要一樣，建筑物的外觀也是很重要的。90年代初，蜀都大廈就以其領先的外觀設計和兩部觀光電梯，成就了成都標志性建筑物的地位。一時間人氣鼎盛，95年以后當商廈林立后，蜀都大廈的人氣也逐年走下坡路。時代感強，超前的建筑外觀的重要性可見一般。
2.由于各種因素，特別是經濟因素，消費者的隨機購買率比以前高了不少，他們在逛商場時，發現喜歡的商品就有可能買下來。購物只是逛商場的一環，休閑則是另一環，因此，大多數的商場現在都提供了餐飲等休閑功能。重建主賣場不僅要把休閑的功能引入，還要做大，做出差異性。
3.消費者更喜歡在寬敞明亮、氣派不凡、熱鬧而不擁擠的賣場中購物。
4.做為商業的中心地帶，這一黃金地段的地產開發價值驚人，以鄰近百貨大樓的"城市之心"為例，寫字間租賃價為90--130元/平方米。重建后，寫字間的租賃帶來的收入也是頗可觀的。
二：戰略步驟
步驟一：在規劃修建新樓的地塊側近，以臨時賣場為目的，先進行裙樓的規劃開發。
步驟二：在裙樓完工以后，將賣場有序的遷入裙樓內，繼續營業。
步驟三：賣場遷出后，大樓原址開始按照設計方案進行拆除工作，之后開始新樓的修建。
步驟四：新的大樓建成、投入使用后，將賣場遷至新樓。而裙樓在完成臨時賣場的歷史任務后可轉為它用。
三：建筑形象
1.外觀設計要確保新樓成為成都的標志性建筑物，有區別于其他建筑物的特點，外型前衛而大氣。
2.設計配套更為大型的地下車庫，為未來私家車的進一步增加預留足夠的空間，避免泊車位緊張的狀況發生。注意停車場出入口的朝向，確保出入順暢。停車場對于周圍商氣的匯集起到超乎想象的作用。
3.新樓設計以多功能綜合商廈為前提，融百貨賣場、信息管理中心、觀光展臺、餐飲、寫字間為一體。底樓方便出入，設為百貨賣場；大廈的最高三層設計為展望臺，最高一層為高檔中西餐廳，下一層為中西快餐、茶樓，再下一層為公共展望臺（布置四川及西部地區旅游資源介紹，陳列西部各民族手工藝品）；新樓中段則是信息管理中心和寫字間。
四：實施方案
在行業分析報告中，我們已提到了2001年在國內零售業上演的資本風暴。這些鮮活的事實告訴我們，資本正成為零售業成敗的關鍵。在百貨大樓的新建中，又怎樣進行資本運作呢。有三種建議：
1. 引入有國際資本市場背景的資本力量。它將帶來的不僅有巨額的資金，還有國際市場先進的運行規則和體制。但是，引入的國際資本的意志將直接影響公司運作，喪失主控權的可能性很大。
2. 同國際資本力量進行合作，主要內容為共同開發"百貨大樓建設"這一地產項目，各取所需。這樣可以避免公司經營權旁落，但會失去對新樓的部分控制權，也無法引入先進的經營管理理念。
3. 采取部分融資的方式引入國際資本力量參與公司經營。這樣既可獲取資金用于新樓的建設，又引入了國際上先進的管理模式，為百貨大樓增加了競爭力。
五：危機公關及應對策略
1.關于安全因素（主要針對建設中的事故）
A.成立專門的危機處理小組，成員包括熟悉百貨大樓內部事務以及各大媒體的高層人士，建筑方面的專家，相關各部門的負責人。
B.注意安全檢查的督促工作，防止可能發生的安全問題。
C.設置在裙樓的賣場出入口要妥善布置，并有安全保護措施，最大程度降低消費者的畏懼心理。
D.在不可避免的意外發生后，危機處理小組應立即著手事故調查，積極與媒介接觸、溝通，對外采用統一的口徑回復，不回避問題，防止形象受到損害。
2.人氣轉移
A.預先做好提醒廣告，告知消費者在百貨大樓新建期間，賣場轉移至原址旁邊的裙樓照常營業。防止消費者因聽聞百貨大樓新建，而產生百貨大樓已停止營業的猜測，轉至其他百貨公司購物。
B.在裙樓的賣場外做好引導標識的設置工作。
六.可行性分析
1.依照本計劃，商場的銷售將不會因新樓的建設而中斷，可觀的經營收入也不會有所減少。
2.不會出現在新樓建設的空白時間里，大量客戶流失的問題。
3.避免了在新樓建成前，原有的人氣中心位置產生偏離。
品牌定位戰略性方案
--配合重建方案，進行重新定位所做的戰略性指導與計劃
一.原定位
百貨大樓原定位為"百姓人家"，是以"價格"這一因素為核心，給人以平價百貨形象，主要針對本地市民。
二.原定位優點
"百姓人家"，感覺很親切，就象是你我的鄰里一樣，是如此平易近人。這一定位很好的詮釋了百貨大樓在過去的經營思路--走平價路線，給家鄉父老價廉物美的商品。在一定歷史時期，這一定位起到了極大的作用，拉近了百貨大樓與消費者的心，在與其它百貨公司的競爭中占有人心取向的優勢。
三.原定位缺點
1."價格"這一因素確實對銷售影響很大，但"價格"也是一把"雙刃劍"，可能傷及自己，只抓住這一個因素，就是不給自己留下后路。
2.這一定位主要針對的是本地市民，所對應的消費群過小，不利于挖掘新的消費群體，也把自己困在了一市或一省。家電分公司的定位"家鄉人的連鎖"正是這一點的極致表現，雖拉攏了本地市民的心，在與國美的競爭中占有"人和"的優勢，但卻局限了自身發展。
3.定位顯得缺乏時代氣息，與30歲以下這一龐大的新興消費群體在觀念上有些格格不入，無法獲得他們的青睞，也就隨之浪費掉了這個消費群體的挖掘可能性。
四.定位原則
新的定位需要詮釋這座新的百貨大樓提供給消費者的所有東西。而因為新大樓可以吸引更多消費群體，新的定位所針對的人群應有所擴大，地域上的局限也應消除。新大樓應有新風貌，新的定位要表現出百貨大樓有強大的信心，可以提供給消費者性價比最高、服務最好的商品。
五.新定位
以"價格"和"服務"為核心，根據新樓的特點、成都節假日消費大的特征，重塑百貨大樓"生活"、"休閑"并重的形象，定位于"只售歡樂的百貨公司"，宣傳定位"現在起，只售歡樂！"
六.定位要素
"價格"和"服務"將是新定位的兩大要素。"價格"依然是殺手锏，不可隨意丟棄，但不再是唯一；"服務"相對于過去則起了很大的變化，它不再單指"售貨服務"，而是在指多功能新樓提供給消費者的購物及休閑的"廣義服務"。
七.各階段定位應用
由原來的定位過渡為新的定位需要一個過程，為確保平穩的過渡，特制定以下步驟：
1. 初期，同步宣傳兩種定位，開始對新定位做概念化傳播。
2. 在新樓修建的同時，開始逐步弱化原有定位，并通過描述新樓建成后的形象，使新定位與其融合，使二者相輔相成。
3. 新樓建成后，通過各類廣告宣傳、活動，將新定位傳遞至每一個目標消費者那里。
"百貨大樓"新形象戰略工程
--各階段推廣運動
階段一：原來的主賣場遷出至裙樓前（裙樓興建中）
1. 在報紙及商場內的POP上做提示廣告，告知消費者主賣場將遷至裙樓繼續營業。
2. 開始設計裙樓內的賣場布置，做好賣場導購圖，預先通過各種方式派發給消費者。
3. 開始新定位的早期廣告宣傳，以賣場內POP為主。
階段二：主賣場遷至裙樓以后（新樓修建同期）
1. 用戶外大型廣告追蹤新樓修建，由空白開始，一步步以圖形和色彩表現新樓的修建進度。新樓各部分的功能介紹、賣場分布逐漸清晰，舊定位與新定位在醒目位置做好交替。讓消費者看見新大樓的成長，給予更多關注。
2. 以電話、傳真、郵件、E-MAIL等形式與國內、省內旅行社預先溝通、介紹、達成協議，將百貨大樓新樓與天府廣場串聯，以"俯瞰成都"為賣點，爭取成為更多"成都一日游"路線的核心部分，以此拉動旅游休閑、購物。
3. 在多種旅游雜志上對百貨大樓新樓進行宣傳，重點為"觀光展臺"及餐飲服務中的川菜、火鍋部分。對天府廣場也應不遺余力的宣傳。方式以軟文及精美圖片為主。
4. 新樓投入使用前兩周，與公交公司合作，在通往火車站、飛機場的幾條公交路線上投入"百貨大樓免票車"。并在車身上做新大樓的介紹、開業倒計時。在兩條路線上投入2-4輛，長期進行，每隔一段時間可更換一次路線。
5. 新樓投入使用前一周，圍繞新定位，發動新大樓的宣傳攻勢。依次序為以下四部分：
第一部分：百貨大樓的歷史回顧，對過去的闡述，對消費者的感謝。載體為報紙，進行1次。
第二部分：家電分公司的促銷廣告，以"容顏在變，給您歡樂更多"為題，將原定位順利轉換為新定位。促銷力度不要過激，以免過多人流影響開業當天的其他活動，減弱新定位的作用。載體為報紙，進行1次。
第三部分：新大樓的功能闡述，以"觀光展臺"為重點，配以從展臺上拍攝到的照片，向市民推介"周末休閑，免費好去處"，吸引更多人氣，將假日消費推向新高峰。載體為報紙，進行1次。
第四部分：標題："獨樂樂不如眾樂樂，全家齊歡樂"，以家庭中母親、妻子為重心，兒子、丈夫為配角，宣傳開業促銷活動。針對母親、妻子是色彩搭配、發型設計等講座；針對兒子是模型制作師現場指導、精品模型展示、四驅車大賽；針對丈夫則是"奉贈一杯清茶，展望臺上好聊天"。載體為電視（婦女兒童頻道為主），5次；報紙，2次。
階段三：新大樓投入使用后（長期進行）
1. 針對階段二的宣傳，在開業當天舉辦充分體現新定位的各種活動，營造熱鬧、歡樂的氣氛，拉動人氣指數。
2. 長期介入各類公益活動，并設立"奉獻真情，給你歡樂"專項公益基金，來源為促削活動收入等，開業當天也可設基金募集箱，邀請希望工程辦公室等公益機構的工作人員親至現場。
3. 長期與各品牌廠商合作，推出豐富多采的促銷活動，應注意給予廠商最大實利，確保合作愉快。
4. 全年114個節假日，一個也別放過，不斷匯集人氣。
5. 開發更多不受重視的節日資源，預先做好準備，臨近時，再透露給其他商場爭取引起跟風，再用最周全的準備獲取最大利益。
6. 在采購隊伍中注入新血，增強流行商品的挖掘能力，保證至少每季有一個系列的流行商品。
附錄：
經營策略建議
一：戰略構想
戰術的勝利是一時的，戰略的勝利才能持久。一個最優整合的戰略構想可以串聯優勢，并使其成為企業生存和發展的源動力。在本篇中，戰略構想的核心是"聯盟雙贏，協作制勝"，其方向是聯合多方力量，擴大市場規模、豐富經營手段、降低運營成本。
在大范圍下，具體的實施就是與有實力的資本力量、成都本地或外地的零售企業、供應商合力開拓西部市場、旅游消費市場、特定的細分市場。
在小范圍下，具體的實施就是與各類組織、機構合作推出一系列有益成都百貨大樓正面形象的活動，以期吸引更多新顧客、留住老顧客，促進百貨銷售。
二：戰術運作
1. 大范圍的運作：
①. 與本地零售企業合作，將各企業某一部門的資源整合，達到局部規模擴大的目的，形成更強的競爭力。例如，以國美為假想敵，各百貨可將家電部資源整合，使家電銷售規模激增，再通過建立聯合采購體系等方式降低采購、營銷成本。（更激烈者，各聯合百貨可制定交錯的促銷活動，以車輪戰應敵。）
②. 與本地或西部各省市的零售企業合作，進軍西部各省市的零售市場，在競爭未形成前，搶先一步占領市場。合作的方式或許會降低利潤，但也減低了風險，攤薄了市場進入成本，促進了企業間的合作，有利將來的發展。
③. 調整產業結構的同時，與本地或西部各省市零售企業在合作中增進彼此信任，整合資源、形成規模效應。在此基礎上搭建信息平臺，利用這一西部零售網絡，建立真正意義上的物流公司，并將之剝離，形成集團新的利潤增長點和百貨銷售助力器。
④. 與周邊各百貨公司合作，與政府溝通，建立以天府廣場（百貨大樓新賣場）為起點或終點的觀光購物一條街。在全國媒體做宣傳，與各大旅行社合作，傾力打造這一形象。
資料鏈接：2000年，成都全年接待游客2410萬人次，比1999年同期增長3.4%；海外游客25萬人，同比增長17.9%。在發達國家里，旅游商品銷售創匯占旅游外匯收入的比重高達50%以上。這一數字說明，旅游購物市場潛力之巨大。
2. 小范圍運作：
①. 長期不間斷地培養正面形象，更多介入公益活動，把人和發展到極致，以期出于非功利目的，達到功利目的。
②. 對外尋求戰略合作伙伴，引入更為先進的經營、管理手段，提升人員素質。讓老顧客感覺到"百貨大樓"好的轉變，讓新顧客有好的體驗。
③. 百貨銷售注重突出強勢商品，以區分與別的百貨公司的差別，并利用豐富多樣的方式擴大差別。（例如，在服裝銷售上，由單方面的銷售轉向顧客的消費體驗：與有實力的服裝設計室、色彩工作室簽約合作，為顧客提供更全面的服務；定期的文化講座，吸引有品味人士成為顧客；選擇適當時機舉辦服裝秀、發型秀，以互動的方式與目標消費群交流。
④. 與品牌廠商合作進行促銷活動。一方面，培養消費者對兩個品牌（百貨大樓、商品品牌）的忠誠度，以雙重品牌效應，達到雙贏效果；另一方面，以積極的合作態度贏得品牌廠商的重視，有利于長遠的發展。
⑤. 設立一個獨立的流行品賣場，并在采購隊伍中注入新鮮血液，增強流行商品的挖掘能力，保證每月至少一種的低廉流行商品，以延續人氣，奠定和維持在流行品銷售上的強勢地位。以此改變陳舊形象，成為"流行"代名詞，培養年輕消費者的消費忠誠。
三：結語
借用"納什均衡"所引出的一條真理--合作才是真正有利的的利己策略。
1. 通過與更多企業與組織的合作，贏得政府、消費者、更多企業的信任與支持，同步提高知名度與美譽度，在"得道多助"的狀態下，使百貨大樓的發展更穩、更有力。
2. 通過地域間、企業間合作，將百貨大樓的品牌輻射力增大到整個西部、甚至全國，使有形、無形實力得到拓展。